中(zhōng)小(xiǎo)企業在績效管理實踐中(zhōng)容易走入以下(xià)七種常見的誤區。
1.績效管理與戰略執行脫節
    中(zhōng)小(xiǎo)企業在績效管理中(zhōng)經常出現的一(yī)個問題是，在年底考核時，各部門的績效目标都完成的非常好，而公司整體(tǐ)的績效卻完成的不好，這讓很多管理者百思不得其解。
其實，造成這種現象最主要的原因是績效目标的分(fēn)解存在邏輯問題，即各部門的績效目标不是從企業的戰略逐層分(fēn)解得到的，而是根據各自的工(gōng)作内容提出的。換句話(huà)說，這些績效目标來源于自下(xià)而上的申報，而不是自上而下(xià)的分(fēn)解。

2.混淆了績效考核與績效管理
    時至今日，許多中(zhōng)小(xiǎo)企業的管理觀念仍然比較落後，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，将考核結果作爲決定員(yuán)工(gōng)的薪酬、獎金、升遷、降職的依據，而沒有認識到績效管理的重要性。
    其實，績效管理和績效考核有着明顯差異：首先是概念不同。績效管理是指爲了達成組織的目标，通過持續開(kāi)放(fàng)的溝通過程，形成組織目标所預期的利益和産出，并推動團隊和個人做出有利于目标達成的行爲。績效管理一(yī)個完整的系統，包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個階段。

3.績效指标設置不科學
    設置什麽樣的績效指标是績效考核中(zhōng)一(yī)個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中(zhōng)，由于缺乏科學的績效指标分(fēn)解工(gōng)具，中(zhōng)小(xiǎo)企業績效考核指标體(tǐ)系沒有形成統一(yī)關聯的、方向一(yī)緻的績效目标與指标鏈。一(yī)方面很多中(zhōng)小(xiǎo)企業沒有從戰略的角度去(qù)理解、設計考核指标體(tǐ)系，在考核指标設置上存在一(yī)些偏差。
    其中(zhōng)最常見的問題是指标的設立過于簡單，不易進行相對客觀的考核。另一(yī)方面很多中(zhōng)小(xiǎo)企業都在追求指标體(tǐ)系的全面和完整，所采用的績效指标通常既包含經營指标的完成情況，又(yòu)包含工(gōng)作态度、思想覺悟等一(yī)系列因素，甚至還包括了安全指标、質量指标、生(shēng)産指标、設備指标、政工(gōng)指标等等，不同專業的管理條線統統裝進一(yī)套指标，可謂是做到了面面俱到。
 
4.忽視員(yuán)工(gōng)的參與和溝通
    在許多中(zhōng)小(xiǎo)企業中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)對績效管理制度最大(dà)的意見就是不了解，許多員(yuán)工(gōng)反映不知(zhī)道公司的考核是怎樣進行的；考核指标是如何得出的；考核結果是什麽；考核結果究竟有什麽用處等等，至于自己在工(gōng)作中(zhōng)存在哪些問題，而這些問題又(yòu)是由什麽原因造成的，應該如何改進等就更無從得知(zhī)了。同樣，也有的企業員(yuán)工(gōng)對于建立科學的績效管理體(tǐ)系的參與意識不強，認爲績效管理都是人力資(zī)源部的事，其實不然。

5.誤以爲承包責任制就是績效管理
    由于傳統國有企業管理模式的廣泛影響，很多中(zhōng)小(xiǎo)企業主誤以爲承包責任制就是績效管理。這些企業一(yī)般采取資(zī)産經營責任制或目标責任書(shū)的形式，将企業當期經營任務分(fēn)解到各部門負責人，到年底對應責任書(shū)中(zhōng)的要求，依完成情況兌現獎罰。
這種責任制的考核形式延續了傳統經營承包制的思想，是改革開(kāi)放(fàng)初期國有企業面臨經營困難時普遍采用過的辦法，現在被很多民營企業借用過來。事實上，這種考核形式僅适用于特定的環境，例如比較适合純利潤中(zhōng)心（如事業部）的考核，而對其他管理部門實行這種考核，就很難真實、全面的度量各部門的實際績效。

6.過于追求完美，遲遲沒有行動
    績效管理實現多大(dà)的效果，受企業基礎管理水平的制約，也受企業文化背景的影響。所以企業在推動績效管理實施的初期，要建立一(yī)種導向，培育一(yī)種執行力的文化和不講借口的工(gōng)作态度，或許績效考核方法、流程、績效指标、目标值及考核獎罰比例不一(yī)定最合理或最優，但要将績效管理的這種理念與思想，在企業先灌輸下(xià)去(qù)，在執行中(zhōng)調整、在接受中(zhōng)優化，通過幾個績效管理周期的持續改善，最後達到企業上下(xià)認同的程度。

7.盲目追求績效管理的時髦理論
    近些年，一(yī)些績效管理理念被引入到企業中(zhōng)，如360度考核、戰略績效BSC、打分(fēn)強制分(fēn)布法、末位排序法等。每一(yī)種管理理論都有其适應的企業環境與背景，先進的績效管理理念的思想可以吸收，但企業特點不同，所處發展階段不同，本身文化特點不同，需要在借鑒吸收的基礎上，結合企業自身情況，建立有企業自己特點的績效管理體(tǐ)系。反之，盲目追求這些時髦的績效管理理念，反而會弄巧成拙。