中(zhōng)小(xiǎo)企業在績效管理(lǐ)實踐中(zhōng)容易走入以下七種常見的誤區(qū)。
1.績效管理(lǐ)與戰略執行脫節
    中(zhōng)小(xiǎo)企業在績效管理(lǐ)中(zhōng)經常出現的一個問題是，在年底考核時，各部門的績效目标都完成的非常好，而公(gōng)司整體(tǐ)的績效卻完成的不好，這讓很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者百思不得其解。
其實，造成這種現象最主要的原因是績效目标的分(fēn)解存在邏輯問題，即各部門的績效目标不是從企業的戰略逐層分(fēn)解得到的，而是根據各自的工(gōng)作(zuò)内容提出的。換句話說，這些績效目标來源于自下而上的申報，而不是自上而下的分(fēn)解。

2.混淆了績效考核與績效管理(lǐ)
    時至今日，許多(duō)中(zhōng)小(xiǎo)企業的管理(lǐ)觀念仍然比較落後，他(tā)們往往用(yòng)績效考核來簡單的代替績效管理(lǐ)，将考核結果作(zuò)為(wèi)決定員工(gōng)的薪酬、獎金、升遷、降職的依據，而沒有(yǒu)認識到績效管理(lǐ)的重要性。
    其實，績效管理(lǐ)和績效考核有(yǒu)着明顯差異：首先是概念不同。績效管理(lǐ)是指為(wèi)了達成組織的目标，通過持續開放的溝通過程，形成組織目标所預期的利益和産(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有(yǒu)利于目标達成的行為(wèi)。績效管理(lǐ)一個完整的系統，包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個階段。

3.績效指标設置不科(kē)學(xué)
    設置什麽樣的績效指标是績效考核中(zhōng)一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中(zhōng)，由于缺乏科(kē)學(xué)的績效指标分(fēn)解工(gōng)具(jù)，中(zhōng)小(xiǎo)企業績效考核指标體(tǐ)系沒有(yǒu)形成統一關聯的、方向一緻的績效目标與指标鏈。一方面很(hěn)多(duō)中(zhōng)小(xiǎo)企業沒有(yǒu)從戰略的角度去理(lǐ)解、設計考核指标體(tǐ)系，在考核指标設置上存在一些偏差。
    其中(zhōng)最常見的問題是指标的設立過于簡單，不易進行相對客觀的考核。另一方面很(hěn)多(duō)中(zhōng)小(xiǎo)企業都在追求指标體(tǐ)系的全面和完整，所采用(yòng)的績效指标通常既包含經營指标的完成情況，又(yòu)包含工(gōng)作(zuò)态度、思想覺悟等一系列因素，甚至還包括了安(ān)全指标、質(zhì)量指标、生産(chǎn)指标、設備指标、政工(gōng)指标等等，不同專業的管理(lǐ)條線(xiàn)統統裝(zhuāng)進一套指标，可(kě)謂是做到了面面俱到。
 
4.忽視員工(gōng)的參與和溝通
    在許多(duō)中(zhōng)小(xiǎo)企業中(zhōng)，員工(gōng)對績效管理(lǐ)制度最大的意見就是不了解，許多(duō)員工(gōng)反映不知道公(gōng)司的考核是怎樣進行的；考核指标是如何得出的；考核結果是什麽；考核結果究竟有(yǒu)什麽用(yòng)處等等，至于自己在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)存在哪些問題，而這些問題又(yòu)是由什麽原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。同樣，也有(yǒu)的企業員工(gōng)對于建立科(kē)學(xué)的績效管理(lǐ)體(tǐ)系的參與意識不強，認為(wèi)績效管理(lǐ)都是人力資源部的事，其實不然。

5.誤以為(wèi)承包責任制就是績效管理(lǐ)
    由于傳統國(guó)有(yǒu)企業管理(lǐ)模式的廣泛影響，很(hěn)多(duō)中(zhōng)小(xiǎo)企業主誤以為(wèi)承包責任制就是績效管理(lǐ)。這些企業一般采取資産(chǎn)經營責任制或目标責任書的形式，将企業當期經營任務(wù)分(fēn)解到各部門負責人，到年底對應責任書中(zhōng)的要求，依完成情況兌現獎罰。
這種責任制的考核形式延續了傳統經營承包制的思想，是改革開放初期國(guó)有(yǒu)企業面臨經營困難時普遍采用(yòng)過的辦(bàn)法，現在被很(hěn)多(duō)民(mín)營企業借用(yòng)過來。事實上，這種考核形式僅适用(yòng)于特定的環境，例如比較适合純利潤中(zhōng)心（如事業部）的考核，而對其他(tā)管理(lǐ)部門實行這種考核，就很(hěn)難真實、全面的度量各部門的實際績效。

6.過于追求完美，遲遲沒有(yǒu)行動
    績效管理(lǐ)實現多(duō)大的效果，受企業基礎管理(lǐ)水平的制約，也受企業文(wén)化背景的影響。所以企業在推動績效管理(lǐ)實施的初期，要建立一種導向，培育一種執行力的文(wén)化和不講借口的工(gōng)作(zuò)态度，或許績效考核方法、流程、績效指标、目标值及考核獎罰比例不一定最合理(lǐ)或最優，但要将績效管理(lǐ)的這種理(lǐ)念與思想，在企業先灌輸下去，在執行中(zhōng)調整、在接受中(zhōng)優化，通過幾個績效管理(lǐ)周期的持續改善，最後達到企業上下認同的程度。

7.盲目追求績效管理(lǐ)的時髦理(lǐ)論
    近些年，一些績效管理(lǐ)理(lǐ)念被引入到企業中(zhōng)，如360度考核、戰略績效BSC、打分(fēn)強制分(fēn)布法、末位排序法等。每一種管理(lǐ)理(lǐ)論都有(yǒu)其适應的企業環境與背景，先進的績效管理(lǐ)理(lǐ)念的思想可(kě)以吸收，但企業特點不同，所處發展階段不同，本身文(wén)化特點不同，需要在借鑒吸收的基礎上，結合企業自身情況，建立有(yǒu)企業自己特點的績效管理(lǐ)體(tǐ)系。反之，盲目追求這些時髦的績效管理(lǐ)理(lǐ)念，反而會弄巧成拙。